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上海威才企業(yè)管理咨詢有限公司
當(dāng)今商業(yè)環(huán)境下,產(chǎn)品價(jià)格越來(lái)越低,而人工成本逐年上漲、上游資源價(jià)格越來(lái)越高,以前可以通過(guò)漲價(jià)來(lái)轉(zhuǎn)移成本增加。但現(xiàn)在的產(chǎn)品價(jià)格并不由企業(yè)自己主宰,是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)了算的。也就是說(shuō),企業(yè)想增加利潤(rùn),只有內(nèi)部挖潛了。而通過(guò)內(nèi)部制造單位的現(xiàn)場(chǎng)改善,可以達(dá)到降低制造成本,提高生產(chǎn)效率的目的。現(xiàn)場(chǎng)改善如果做不好,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就失去了制高點(diǎn)。本課程重點(diǎn)探討如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理,如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善,并詳細(xì)介紹20個(gè)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的典型案例及改善工具,幫助企業(yè)生產(chǎn)管理人員快速掌握改善方法,達(dá)到精益改善,提高效率的目的。
▲掌握車間布局改善的5個(gè)典型案例拆解原理
▲掌握車間物料改善的5個(gè)典型案例拆解原理
▲掌握車間員工動(dòng)作作業(yè)改善的5個(gè)典型案例拆解原理
▲掌握車間瓶頸改善的3個(gè)典型案例拆解原理
課程導(dǎo)入:觀看某車間員工的裝配動(dòng)作,我們從中發(fā)現(xiàn)了哪些問(wèn)題?如何改善呢?
引導(dǎo)結(jié)論:現(xiàn)場(chǎng)改善從四個(gè)方面開(kāi)展,分別是布局改善、物流改善、動(dòng)作改善、瓶頸改善
第一講:布局改善5個(gè)典型案例分析
一、流線化改善案例
痛點(diǎn)分析:企業(yè)設(shè)備布局往往按照傳統(tǒng)的功能式布局,導(dǎo)致在制品數(shù)量大,轉(zhuǎn)移批量大,生產(chǎn)浪費(fèi)多,生產(chǎn)周期長(zhǎng),客戶訂單交期長(zhǎng)
改善思路:將功能式布局調(diào)整為流線化布局,物料不落地原則
改善工具:流線化布局8大規(guī)則
案例分析:某臺(tái)資企業(yè)針對(duì)沖壓車間的流線化布局改善,效率提高40%
二、單元線改善
痛點(diǎn)分析:企業(yè)針對(duì)客戶多品種小批量訂單,往往束手無(wú)策。導(dǎo)致客戶交期延誤,滿意率低
改善思路:運(yùn)用柏拉圖8020法則分析訂單數(shù)量,車間配合改善單元線,用來(lái)生產(chǎn)小批量訂單
改善工具:U型單元線布局優(yōu)化流程
案例分析:美國(guó)福特汽車菲律賓工廠的單元線視頻分析
三、并聯(lián)式改善
痛點(diǎn)分析:部分企業(yè)車間現(xiàn)場(chǎng)員工一個(gè)人操作1臺(tái)機(jī)器,員工等待閑置時(shí)間長(zhǎng),不能產(chǎn)生額外效益,導(dǎo)致工資成本高,人均產(chǎn)值效率低下
改善思路:將串行的設(shè)備布局或者孤島作業(yè)調(diào)整為并聯(lián)式設(shè)備布局,員工一人可以同時(shí)操作2臺(tái)以上的設(shè)備機(jī)器,提高人力產(chǎn)出
改善工具:并聯(lián)布局以及變化式樣應(yīng)對(duì)規(guī)則
案例分析:美的集團(tuán)車間并聯(lián)布局,1人同時(shí)操作2臺(tái)以上設(shè)備
四、流程圖改善
痛點(diǎn)分析:面對(duì)車間的復(fù)雜交叉物料和人員走動(dòng)路線,用眼睛觀看很難發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在
改善思路:將物流和人員走動(dòng)的路線,用流程圖畫出來(lái),分析搬運(yùn)、等待、檢驗(yàn)的浪費(fèi)所在環(huán)節(jié),并加以排除改善
改善工具:物流型和人員型流程圖,路線圖
案例分析:某上市公司的流程圖改善,效率提高30%
五、VSM改善
痛點(diǎn)分析:從公司全局角度出發(fā),站在客戶角度分析,并不是所有的部門或者環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了價(jià)值,從而導(dǎo)致交期長(zhǎng),往往形成了有苦勞,但是沒(méi)有功勞
改善思路:運(yùn)用價(jià)值流分析,找出沒(méi)有價(jià)值的環(huán)節(jié)并加以改善
改善工具:VSM價(jià)值流圖繪制原理
案例分析:中國(guó)中車某公司的價(jià)值流分析,縮短生產(chǎn)周期60%
第二講:物流改善的5個(gè)典型案例分析
案例一:線邊超市
案例二:搬運(yùn)改善
案例三:容器改善
案例四:同步化生產(chǎn)
案例五:配送機(jī)制(JIT/VMI)
痛點(diǎn)分析:企業(yè)的物流主要是內(nèi)部物料(從倉(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)線的環(huán)節(jié))和外部物流(從供應(yīng)商到倉(cāng)庫(kù)),頻繁搬運(yùn),庫(kù)存積壓嚴(yán)重,重復(fù)點(diǎn)數(shù)和領(lǐng)料作業(yè),物料不配套,導(dǎo)致生產(chǎn)線做做停停,效率損失嚴(yán)重
改善思路:
1)實(shí)行配送機(jī)制,去倉(cāng)庫(kù)化
2)線邊超市設(shè)置,高頻率小量配送
3)減少損耗,提高周轉(zhuǎn)效率
改善工具:配送容器統(tǒng)一設(shè)施,超市化配送;JIT和VMI技術(shù)導(dǎo)入
案例分析:華為格力的配送改善,場(chǎng)地面積節(jié)省60%,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1倍
第三講:動(dòng)作改善5個(gè)典型案例分析
案例一:雙手作業(yè)
案例二:降低等級(jí)
案例三:反射鏡技術(shù)
案例四:對(duì)稱反向技術(shù)
案例五:距離最短原則
痛點(diǎn)分析:員工作業(yè)時(shí),雙手配合不好,單手作業(yè)很多,頻繁轉(zhuǎn)身彎腰拿取物料,動(dòng)作幅度過(guò)大,導(dǎo)致一天的時(shí)間真正產(chǎn)生價(jià)值的不多,屬于典型的動(dòng)作浪費(fèi)。直接導(dǎo)致效率低下,人均產(chǎn)出數(shù)量低
改善思路:導(dǎo)入“三不”動(dòng)作原則,研究17項(xiàng)動(dòng)作要素分析,干掉不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作,提高作業(yè)效率
改善工具:雙手法,五等級(jí)動(dòng)作降低法,反射鏡技法,動(dòng)作經(jīng)濟(jì)分析法
案例分析:電子廠員工裝配崗位的雙手和工具協(xié)調(diào)配合改善,效率提高50%
第四講:瓶頸改善3個(gè)典型案例分析
案例一:線平衡技術(shù)
案例二:TOC技術(shù)
案例三:快速換型技術(shù)
痛點(diǎn)分析:企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中,往往有某一個(gè)車間或者工序是瓶頸。不知道如何分析量化這條流水線的好壞。窩工現(xiàn)象嚴(yán)重,影響整體生產(chǎn)效率
改善思路:通過(guò)ECRS手法,對(duì)流水線進(jìn)行工時(shí)平衡調(diào)整改善,或者按照TOC改善5步法,將系統(tǒng)的瓶頸工序進(jìn)行改善,做到產(chǎn)能增加,效率提高,人員減少
改善工具:線平衡分析改善10步法,快速換型6步法,TOC改善5步法
案例分析:東莞某外資企業(yè)的流水線改善,效率提高30%,江蘇某注塑廠的快速換模。時(shí)間縮短為5分鐘。上海某工廠的TOC改善,整體效率提升45%
第五講:改善文化落地典型案例分析
1. 改善快報(bào)制定與定期更新
2. 改善項(xiàng)目匯報(bào)與復(fù)盤
3. 改善成果分享與推廣
4. 改善文化標(biāo)語(yǔ)征集與成文
5. 改善效益與考核掛鉤
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