● 學(xué)會應(yīng)用MECE工具，結(jié)構(gòu)化分析公司、部門、崗位績效。

● 學(xué)會使用4K1B績效量化技術(shù)，完成模擬崗位/部門的三項最重要績效的評估。

● 學(xué)會結(jié)構(gòu)化分析績效差距，制定績效改進(jìn)策略。

● 學(xué)會使用“4K1B”量化技術(shù)，重點量化管理、服務(wù)、研發(fā)等崗位績效。

● 學(xué)會績效考核PDCA環(huán)節(jié)的溝通、輔導(dǎo)、跟進(jìn)等管理技能。

導(dǎo)入：問題聚焦

問題：為什么企業(yè)實行績效考核后，績效沒有提升，都覺得工具不好用？

1. UMU問卷調(diào)查

2. 績效問題聚焦

第一講：績效管理理念升級——從考核思維升級為績效管理思維

一、考核（點線）思維的弊端

弊端1：邏輯的不確定性，每個環(huán)節(jié)有邏輯缺陷

弊端2：以考代管，管理簡單化

弊端3：注重結(jié)果，忽視過程

弊端4：注重成果，忽視原因

案例分析：管理中點線思維的例子

二、管理思維的優(yōu)勢

1. 績效的三大特點

1）特點一：多因

2）特點二：多維

3）特點三：變動

2. 結(jié)構(gòu)化思維與系統(tǒng)思維

1）結(jié)構(gòu)化思維——能夠看全，防止認(rèn)知盲區(qū)

2）系統(tǒng)思維——強(qiáng)調(diào)整體、動態(tài)、平衡，防止以偏概全

結(jié)構(gòu)化與系統(tǒng)化的區(qū)別：包含和被包含的關(guān)系

練習(xí)：舉例結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化

第二講：方法論升級——從執(zhí)著于果升級為擅于求因

一、結(jié)構(gòu)化分析三種績效

第一種：公司績效

1）業(yè)務(wù)價值鏈——從橫向的一級流程看公司如何創(chuàng)造高績效

2）管理價值鏈——從縱向的流程管理流程看如何提升管理績效

練習(xí)：用平衡輪分析影響公司績效（橫向、縱向）的主要因素及差距

第二種：部門績效

練習(xí)：用平衡輪分析影響部門績效的主要因素及差距

第三種：崗位績效

練習(xí)：用平衡輪分析影響崗位績效的主要因素及差距

二、分析績效的技術(shù)與工具運(yùn)用

1. 金字塔原理與結(jié)構(gòu)化思維

2. 職責(zé)匹配圖與流程思維

3. 魚骨圖與因果思維

工具：MECE、職責(zé)匹配圖、魚骨圖

練習(xí)：生產(chǎn)效率影響因素分析

練習(xí)：財務(wù)成本控制策略分析

第三講：方法論升級——從求全責(zé)備升級為抓少數(shù)關(guān)鍵

案例分析：蒸包子的關(guān)鍵影響因素分析

一、團(tuán)隊共創(chuàng)，“四梁八柱”

1. 優(yōu)秀公司的共同特征——高層的共識至關(guān)重要

2. 卓越管理的共同特征——對優(yōu)秀管理要有標(biāo)準(zhǔn)

3. 優(yōu)秀管理者的共同特征——管理者角色認(rèn)知要清晰

4. 優(yōu)秀團(tuán)隊的共同特征——團(tuán)隊建設(shè)要有標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

二、工作活動分析與分類

1. 升值活動VS不升值活動

2. 充分條件VS必要條件

3. 驅(qū)動因素VS影響因素

練習(xí)：《管理者管理行為的工作績效分析》

第四講：科學(xué)公正評價績效——從量化誤區(qū)升級為4K1B量化

一、傳統(tǒng)績效量化的三大誤區(qū)

誤區(qū)一：注重結(jié)果，輕視過程

誤區(qū)二：全部數(shù)據(jù)化

誤區(qū)三：心理因素影響很大

二、量化的三大原則

原則一：公平公正客觀

原則二：結(jié)果、過程、能力的全要素評估

原則三：用科學(xué)技術(shù)工具降低心理因素干擾

三、4K1B績效量化技術(shù)

1. KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

2. KO——關(guān)鍵任務(wù)法（圖尺度）

3. KSA——知識技能能力評估法

4. KIT——關(guān)鍵事件法

5. BOS——行為觀察量表法

四、4K1B適用性、可比性、公正性

1. 適用的崗位和部門

1）KPI、KO、KIT適合部門、崗位

2）KSA、BOS適合崗位

2. 不同量化方法之間如何比較

1）關(guān)鍵是卡“C”位

2）熟練使用4K1B量化技術(shù)

3）公平、公正之心

練習(xí)：《模擬崗位、模擬部門的績效量化》

五、八維績效考核表設(shè)計

一維：考核內(nèi)容

二維：計算公式

三維：項目內(nèi)涵

四維：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

五維：權(quán)重

六維：評分標(biāo)準(zhǔn)

七維：數(shù)據(jù)來源

八維：考核周期

六、績效考核與目標(biāo)預(yù)算管理

1. 目標(biāo)管理的四大法

1）定量管理法

工具：SMART原則

2）定性管理法

3）流程化管理法

4）細(xì)化管理法

練習(xí)：把工作指令轉(zhuǎn)化成工作目標(biāo)

案例分享：山田本一的馬拉松冠軍

案例分享：斯坦福心理學(xué)實驗—四隊急行軍

2. 工作計劃變成預(yù)算——納入預(yù)算管理體系

案例分享：經(jīng)營規(guī)劃、目標(biāo)管理、財務(wù)預(yù)算的銜接

第五講：管理出績效，管理者貢獻(xiàn)績效——從管理缺位升級為管理補(bǔ)位

一、PDCA各環(huán)節(jié)高績效行為分析

1. 管理行為的效果分析

1）升值行為VS非升值行為

2）充分條件VS必要條件

3）驅(qū)動因素VS影響因素

2. 升值性管理行為分析

1）P：3項高績效行為

a讓員工參與

b自上而下、自下而上結(jié)合

c多少策略，不是討價還價

2）D：3項高績效行為

a適當(dāng)跟進(jìn)

b教練式輔導(dǎo)

c做好績效記錄

3）C：3項高績效行為

a客觀一致

b人事分離

c結(jié)構(gòu)化分析績效差距

4）A：3項高績效行為

a制定改進(jìn)計劃，而不是建議

b 有激勵約束機(jī)制

c 找到本質(zhì)原因

3. 管理者能力差距分析

1）認(rèn)知模式差異

2）技能差距

3）個性差異

4）態(tài)度差異

情景模擬：小S主管的目標(biāo)溝通

情景模擬：小S與主管的績效面談

練習(xí)：教練式輔導(dǎo)

二、提升管理能力的目標(biāo)管理方法

1. 提升管理能力變成工作目標(biāo)

1）能力行為化表達(dá)

2）能力提升計劃變目標(biāo)

3）行為改變的激勵機(jī)制設(shè)計

2. 目標(biāo)的評估——BOS，行為觀察量表

3. 促成行為改變的三駕馬車

第一駕馬車：認(rèn)知

第二駕馬車：情感

第三駕馬車：行為

三駕馬車的閉環(huán)和螺旋式上升

創(chuàng)造“跑馬場”、提升“車夫”的駕馭力

第六講：改善高績效的運(yùn)行環(huán)境——從經(jīng)驗管理升級為科學(xué)管理

一、經(jīng)驗管理的三大弊端

1. 過度依賴于能人

2. 感性對事

3. 經(jīng)驗流失和浪費(fèi)

二、科學(xué)管理的三大優(yōu)點

優(yōu)點一：依賴于制度、流程、機(jī)制

優(yōu)點二：理性對事

優(yōu)點三：知識產(chǎn)出與迭代

三、企業(yè)績效文化打造的四大手段

手段一：變革

手段二：創(chuàng)新

手段三：落地的企業(yè)文化

手段四：制度流程機(jī)制建設(shè)

總結(jié)