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上海威才企業管理咨詢有限公司
績效管理承載著很多公司實現經營目標的期待,績效考核是很多公司都使用的管理工具,然而真正能夠推行落地并產生成效的卻很少。
要么成為形式主義,例行走過場,輪流坐莊;要么為了考核而考核,上有政策下有對策;要么推行的過程中,困難重重,各方利益博弈。為什么績效管理如此艱難?
本次課程全面系統講解績效管理體系的構成、影響因素及工具方法,是人力資源從業者和業務管理者必修的管理課程之一。
● 統一認知,建立正確的績效管理理念,系統全面的學習績效管理體系的內容構成,減少人力管理技能盲區;
● 熟練掌握多種績效管理工具,針對本企業績效管理推行中遇到的困難,找到根因和解決思路;
● 掌握公司建立并推行績效管理的步驟和方法,運用業務戰略執行力模型BEM、戰略地圖等模型針對個人與企業績效管理卡點找到解決方案,進行績效管理體系優化。
導入:正確理解績效管理
思考:績效管理是什么,不是什么
對比:績效管理工具的講解
工具1:MBO
工具2:KPI(“KPI害死索尼”)
工具3:PBC(“華為和他的PBC”)
工具4:OKR(“谷歌和他的OKR”)
小結:全面績效管理體系的內容構成
第一講:制定組織績效目標——全面績效管理的“靈魂”
工具:平衡積分卡
一、運用戰略地圖明晰企業的價值與發展空間
1. 戰略地圖解讀企業四大主要層面信息
層面1:財務
層面2:客戶
層面3:內部流程
層面4:學習與成長
案例研討:某輔導企業戰略地圖
實操演練:根據給予的戰略目標構建戰略地圖
附加研討:華為公司戰略解碼流程(視企業成熟度需要)
2. 成功實現戰略解碼的必備要素
要素1:目標、路徑清晰,能層層分解
要素2:公司內部與實施平衡計分卡配套制度健全
要素3:成熟的組織和有效的溝通
第二講:團隊績效管理——企業承上啟下的重要環節
一、團隊績效目標制定
模板:團隊績效目標模版
1. 團隊績效目標來源
工具1:戰略地圖關鍵指標
工具2:公司關鍵任務
工具3:部門職責說明書
2. 團隊績效目標的確定
原則:SMART原則
實操演練:四大核心崗位目標制定練習
3. 其他目標確定的原則
原則1:心理與意識
原則2:生理與資源
原則3:定性與定量
原則4:效果與效率
演練:結合上訴原則重新制定本部門績效目標
二、團隊績效執行
1. 影響團隊績效目標實現的因素
案例:法拉利賽車的啟示
因素1:目標缺乏激勵性
因素2:沒有明確且可行的措施計劃
因素3:目標收到干擾,不能堅持
2. 管理者的績效管理職責
1)不同層級管理者的績效管理責任側重
2)直線管理者的績效管理職責
第三講:個人績效管理——企業運作執行的重要環節
一、個人績效目標制定
模板:個人績效承諾(PBC)模版
1. 根據部門年度經營計劃進行分解
2. 根據戰略關鍵績效指標進行梳理
3. 根據崗位職責說明書進行盤點
案例研討:招聘經理的績效指標設計
二、個人績效診斷與輔導
模型:績效診斷模型
要點1:以事實和數據為依據
要點2:把握考核標準
要點3:明確成績與不足
要點4:運用考核比例
工具:績效診斷表
演練:小A的績效診斷
三、個人績效考核實施及結果應用
理論:微笑曲線
1. 不同層級人員的考核實施
工具1:各職級績效考核重點分布表
工具2:考核結果分級應用表格
2. 考核校準評級常見的錯誤
錯誤1:基本歸因錯誤
錯誤2:可得性偏差
錯誤3:尖角效應和光環效應
錯誤4:近因效應
錯誤5:對比錯誤
錯誤6:集中趨勢
錯誤7:慈悲心理
錯誤8:其他人為因素
案例:谷歌的績效校準評級會議
第四講:教練式輔導與績效面談——企業人才池活躍的關鍵舉措
一、教練式輔導的意義
對比:教練式對話與非教練式對話
區分:教練式對話的特點(風格、發展等)
二、教練的三原則
原則1:支持
原則2:期待
原則3:信任
三、績效面談的核心能力
能力1:深度傾聽,打開心扉
能力2:有力提問,啟發思考
能力3:有效反饋,促進行動
四、績效面談的程序
思考:績效面談是怎么談崩的?
第1步:擬訂面談計劃
第2步:準備相關資料(管理者與員工)
第3步:營造無打擾的環境
第4步:組織面談
第5步:面談結果確認(需要簽字)
現場演練:進行績效面談
第6步:制定IDP
案例:IBM員工發展項目
課程收尾
分享:績效管理的悖論
1)正太分布與冪律分布
2)末位淘汰與強制比例分布
3)績效獎金的杠桿激勵作用
回顧課程,答疑解惑,合影道別
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