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上海威才企業管理咨詢有限公司
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜,企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求,作為商業性組織,企業的人力資源管理必須對經營負責、對市場負責,不然就是自娛自樂,讓客戶滿意才是硬道理。HRBP作為三支柱之一,不僅是支撐企業戰略和業務發展的核心,更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實現戰略轉型、有效賦能是企業人力資源管理轉型升級的關鍵!
企業管理者越來越深刻認識到成為人力資源業務伙伴(HRBP),才能把組織中的人的效能傳遞,而如何才能從人力資源業務伙伴目標、能力與成果的創新性思維中受益?人力資源業務伙伴應當注重戰略層面還是執行層面?如何界定其價值?人力資源業務伙伴的自我修煉與賦能體系如何構建?在新環境下成為管理者所面臨的一項重大挑戰。
● 掌握傳統人力資源與HR三支柱的轉型與變革
● 了解新時代人力資源管理的發展新趨勢與挑戰
● 掌握HRBP四個角色修煉,輔導業務賦能組織
● 掌握HRBP的具體工作,高效協助業務的工作
第一講:認知篇——HR三支柱前世今生
導論:HRBP的前世今生
導入:HRBP在三支柱模型中的角色定位
——托馬斯·斯圖爾特、哈蒙茲、拉姆查蘭三位管理大咖談人力資源轉型
一、從HR六大模塊到三支柱模型
1. 傳統人力資源管理的困境
2. 過去人資源的重心PK當下人力資源重心
3. 人力資源價值定位演進
4. 人力資源向HR三支柱的六個轉變
二、HR三支柱重新定義人力資源
1. 戰略伙伴
2. 效率專家
3. 變革先鋒
4. 員工后盾
應用工具:人力資源管理三支柱模式、戴維?尤里奇的四角色模型
三、傳統人力資源與三支柱的演變
1. 傳統六大模塊運營理念
2. 舊模式PK新模式
3. 三角支持與六大模塊關系
4. 人力資源三支柱如何運作
四、HR三支柱案例(案例分析)
1. 騰訊的三支柱案例
2. 阿里的三支柱案例
舉例:人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創新能力為例
第二講:定位篇——HR到BP豎立業務思維
一、HRBP下沉業務的三部曲
第一:樹立業務思維,接觸業務,締結伙伴關系,與業務同頻
第二:成為業務伙伴,理解業務,參與并肩作戰,與業務共振
第三:推動業務發展,深諳業務,深度合作共贏,與業務合體
要點:HRBP下沉業務的三個階段匹配的6個業務需求場景
工具:七大核心勝任能力素質模型
應用:業務需求6場景與HRBP的7項勝任力素質
注意:不同業務發展階段業務老大和HRBP的搭檔側重
思考:初來乍到的HRBP將面臨的6個挑戰
二、從了解業務的思維模式開始
1. 業務最不想要的
1)不務實:凡事只講過程,沒有結果
2)一刀切:只有一種解決辦法,
3)理論控:總講概念,不解決業務實際問題
4)戰略家:喜歡從大處著手
2. 業務眼中的3類HRBP
1)戰略伙伴型HRBP
2)有求必應型HRBP
3)閉門造車型HRBP
3. 從利益相關者角度分析業務對HRBP的需求
4. 各級利益相關者對HRBP的不同需求和期待
第三講:勝任篇——HRBP如何融入業務
一、HRBP為誰負責:HR與HRBP的區別
第一問:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
第三問:彰顯價值——HRBP究竟為什么而工作
二、HRBP的角色定位
1. 集團人力資源戰略及文化大使
2. 業務部門人才管理的政委、軍師
3. 集團和業務部門溝通的橋梁
案例講解:三國演義諸葛亮
三、HRBP如何驅動業務流程實踐技巧
1. 參與業務部門的工作
2. 給業務部門合適方案
3. 反饋人力資源的政策
4. 制訂業務部門HR計劃
5. 運作業務部門HR工作
6. 參與HR人才梯隊建設
7. 建立人力資源管理體系
四、勝任-HRBP六維勝任力
1. 聚焦客戶
2. 人際溝通
3. 結果導向
4. 業務敏銳
5. 專業能力
6. 有效創新
案例:阿里的政委體系
第四講:實戰篇——HRBP如何高效對接業務工作
HRBP角色之一——戰略伙伴的角色修煉與賦能
1. 讀懂公司戰略發展競爭性業務型組織
1)競爭性組織的特點與要求
2)競爭性組織建設的關鍵要素
3)客戶導向的組織設計與市場化組織建設
案例分析:HW干部轉身90天計劃
2. 基于業務戰略的關鍵人才管理
1)關鍵業務人才的識別
2)關鍵業務人才的盤點與發展
3. 基于業務競爭策略的薪酬激勵體系建設
1)企業戰略分析與薪酬策略制定
2)競爭性薪酬設計的基本導向
3)基于業務發展的薪酬體系建設
應用工具:組織有效性診斷模型
小組討論:如何讓組織有效支撐業務發展?
HRBP角色之二——HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能
1. 組織變革激發組織活力
1)組織變革與組織績效突破
2)抓住變革時機實施變革手段
3)新經濟時代的組織變革模式創新
案例分析:某公司的遲到現象、東阿阿膠的儀式文化
2. 文化變革支撐業務發展
1)組織文化的診斷與變革
2)組織文化建設內涵與外延
3)組織文化建設的三個步驟
4)企業文化建設的基本方法
應用工具:文化建設“四化”模型
小組討論:某公司的企業文化建設存在哪些問題?
HRBP角色之三——效率專家的角色修煉與賦能
1. 基于企業戰略與業務需求的招聘體系建設
1)全員參與的業務招聘體系建設
2)基于勝任力素質的招聘標準
3)抓住關鍵業務行為的面試方法
4)刨根問底的追問識別人才真相
案例分析:為什么看起來差不多的人現實中卻大相徑庭? 某公司的績效考核實例分析
2. 基于業務戰略和經營目標的績效管理
思考:績效管理如何支撐業務戰略?
1)經營目標的分解與指標提煉
2)關鍵指標與基礎指標的平衡方法
3)基于問題解決的績效輔導與改善
應用工具:STAR追問技巧、5WHY法、GROW績效輔導模型
小組討論:不斷發問與追問有何區別?如何提取關鍵行為?
HRBP角色之四——HRBP員工支持角色修煉與賦能
1. 職業發展促進員工專業能力提升
1)建立基于員工成長的職業發展通道
2)基于素質提升的人才培養體系建設
3)引導技術與行為模式發展法的應用
案例分析:某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質差距的人才培訓計劃
2. 勞動關系與心理健康管理促進員工健康成長
1)勞動合同與企業用工風險管理
2)員工心理健康的管理
小組討論:違紀的員工如何處理?
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