● 了解UCUA時(shí)代HR的轉(zhuǎn)型

● 萃取標(biāo)桿企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

● 敘述HR三支柱的角色與分工

● 掌握HRBP轉(zhuǎn)型的步驟和流程

● 運(yùn)用HRBP思維模式開展工作

● 運(yùn)用BLM、BEM、OGSM等工具業(yè)務(wù)中開展工作

導(dǎo)入：炸掉人力資源部、華為人資戰(zhàn)略啟迪

思考：人力資源部門存在的價(jià)值在哪里？

第一講：HRBP轉(zhuǎn)型歷程

一、VUCA時(shí)代HR如何面臨挑戰(zhàn)

1. 業(yè)務(wù)部門對HR的價(jià)值定位

2. 現(xiàn)實(shí)管理中HR的價(jià)值定位

3. HR如何能為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值

4. HR如何從經(jīng)營角度開展工作

案例：ZARA-BP巡店工作的啟示

案例：阿里政委給我們的啟示

二、WHAT：什么是HRBP？

1. HRBP、COE、SSC的組織模式

2. HRBP、COE、SSC的職責(zé)分工

3. 傳統(tǒng)HR與HRBP的主要區(qū)別

4. HRBP的核心價(jià)值定位與角色

1）企業(yè)戰(zhàn)略伙伴

2）HR解決方案集成者

3）HR流程運(yùn)作者

4）關(guān)系管理者

5）變革推動(dòng)者

6）核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者

案例：華為HRBP的轉(zhuǎn)型之路

視頻：亮劍-HRBP與業(yè)務(wù)部門如何分工

三、WHY：為什么進(jìn)行HRBP轉(zhuǎn)型？

1. HR運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素

2. 變革時(shí)代HR新模式的思考

3. 變革時(shí)代下HR新角色定位

4. 尤里奇針對人力資源轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)

5. 三支柱轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵成功要素

案例：HRBP轉(zhuǎn)型模式的分析和選擇

討論：三支柱模式是否適合所有企業(yè)？

四、HOW：如何實(shí)現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型？

1. HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)分析

2. HRBP轉(zhuǎn)型核心五步曲

3. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障

4. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——素質(zhì)修煉

5. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵—能力建設(shè)

6. 什么樣的企業(yè)適合HRBP

討論：企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型過程的問題與對策

第二講：HRBP思維轉(zhuǎn)型

一、從支持業(yè)務(wù)到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

1. 一切工作來源于經(jīng)營

2. 一切工作服務(wù)于經(jīng)營

3. 一切工作衡量于經(jīng)營

4. 了解企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈

5. HR價(jià)值從經(jīng)營中體現(xiàn)

討論1：業(yè)務(wù)型HR與傳統(tǒng)HR的不同

討論2：HR服務(wù)于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)or業(yè)務(wù)

案例：阿里、華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期HRBP做了什么

二、從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向

1. 真正理解客戶需求

2. 經(jīng)營角度設(shè)計(jì)對策

案例：“重慶連鎖小面”上市之路挖掘“客戶”真正的需求

三、從專注體系到關(guān)注成果

1. 完善的體系搭建為何會不靈

2. 重新審視選用育留核心工作

1）減少事務(wù)性工作

2）增加策略性工作 

案例：空降HRD的體系建設(shè)為何失敗？

討論：HR有效工作的衡量成果是什么？

第三講：HRBP業(yè)務(wù)能力修煉

一、深入業(yè)務(wù)，推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

案例：連鎖店長與員工的銷售任務(wù)談話

1. 了解自己所在行業(yè)的價(jià)值鏈

2. 了解公司核心部門的業(yè)務(wù)鏈

3. 熟記組織的結(jié)構(gòu)與經(jīng)營數(shù)據(jù)

4. 從經(jīng)營數(shù)據(jù)中設(shè)計(jì)解決方案

工具1：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具與地圖

練習(xí)：某銷售團(tuán)隊(duì)月度報(bào)表分析

二、走進(jìn)一線，助力績效診斷分析

案例1：某銀行新業(yè)務(wù)大賽而產(chǎn)生的柜臺員工與客服員工的矛盾

1. 以績效提升為牽引，提供高效HR解決方案

2. 關(guān)注績效過程輔導(dǎo)，而非僅關(guān)注年終績效

3. 雙向溝通與績效計(jì)劃是績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵

工具1：績效診斷BEM

工具2：績效改進(jìn)OGSM

工具3：績效面談GROW

三、解決痛點(diǎn)，實(shí)行繼任者計(jì)劃

案例：阿里、華為CE0繼任者的啟示

1. 人才動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)

2. ZARA-CDP分析

3. ZARA-獨(dú)特教練機(jī)制

4. 華為干部培養(yǎng)機(jī)制

工具1：TSP繼任者管理

工具2：動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)表與九宮格

四、提升士氣，營造和諧的氛圍

案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的啟示

1. HRBP要做“環(huán)境氛圍工程師”

2. 發(fā)揮員工“自媒體”的作用

3. 主動(dòng)融入“咖啡文化”

工具1：Q12員工范圍營造

工具2：外資“G-R-M”會議模式

第四講：HRBP未來之路

1. 敢于逆風(fēng)飛揚(yáng)

2. 平凡中顯價(jià)值

3. 理想HRD繼任者