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上海威才企業管理咨詢有限公司
為什么企業有戰略,沒成果?
為什么戰略很完美,結果很悲催?
戰略規劃一旦完成,戰略解碼與運營管理就是關鍵。
贏家執行力,為企業戰略的執行和落地,提供一整套完整的解決方案,幫助團隊達成共識,幫助組織提高效能,幫助戰略加快執行,幫助企業實現目標。
“凡是工作,必有目標;凡是目標,必有計劃;凡是計劃,必有執行;凡是執行,必有檢查;凡是檢查,必有結果;凡是結果,必有責任;凡是責任,必有獎懲”。通過本課程的學習,幫助企業從四個方面提高戰略解碼與運營管理的能力。
1. 戰略解碼:對于既定的戰略,企業內部必須要做到透徹的理解,形成集體共識,才能高效地執行。
2. 組織賦能:一旦戰略方向明確,戰略路線清晰,組織還必須得到充分的賦能,才能全面、有力地支持戰略執行。
3. 人才到位:在組織賦能的同時,企業要加快落實人才到位。戰略規劃一旦明確,人才到位便成為戰略成功的決定因素。
4. 戰略落地:最后一項,也是最重要的事項,就是戰略落地,也是企業的運營管理。這個步驟是為了確保團隊執行力的效果,確保企業長期有效的運營管理。
戰略執行,是一種技術活,也是一種藝術活。戰略執行會隨著時間的推移,發生變化。這是大多數企業常常面臨的現實挑戰。贏家戰略執行力?,幫助企業既堅持戰略執行的原則性,又保持應對變化的靈活性,學會以不變應萬變,實現企業的戰略目標。
● 掌握企業戰略規劃和執行的基本概念和知識
● 掌握如何做好“戰略解碼”,幫助團隊達成共識
● 掌握如何做好“組織賦能”,幫助組織提高效能
● 掌握如何做好“人才到位”,幫助戰略加快執行
● 掌握如何做好“戰略落地”,幫助企業實現目標
課程模型:
第一講:戰略規劃與戰略執行
一、導入:什么是戰略?
二、什么是贏家規劃力?
1.戰略洞察(環境與價值分析)
2.戰略制定(目標和策略)
擬定第一層級:公司層級戰略
擬定第二層級:業務層級戰略
擬定第三層級:職能層級戰略
3. 戰略展開(年度業務計劃)
4. 戰略執行(執行、監控、評估)
三、什么是贏家執行力?
研討:戰略執行常見的4個問題
問題1:對戰略缺乏清晰的理解,欲速則不達
問題2:對組織缺乏應有的賦能,心有余而力不足
問題3:對人才缺乏充分的布局,缺兵少將
問題4:對戰略缺乏全面的落實,虎頭蛇尾
1. 為什么需要贏家執行力?
2. 什么是贏家執行力?
——贏家執行力,一種加快企業戰略落地的能力
第二講:戰略解碼
一、戰略澄清
研討:華為的三次戰略解碼
1. 確定企業的使命、愿景、目標(1~5年)
2. 明確企業戰略方向
3. 厘清企業戰略地圖
4. 明確企業年度預算
案例:企業年度經營目標實施規劃
現場實操演練及引導、點評:企業年度經營目標實施規劃制定
二、分解目標
1. 什么是目標管理
2. 目標管理的重要性
3. 界定公司愿景及目標
4. 目標管理如何進行(流程)
5. 正確區分目標、目的和計劃
6. 圍繞目標分解目標(企業年度規劃)
1)從上級產生
2)從本部門產生
3)從內外客戶產生
現場實操演練及引導、點評:基于企業年度規劃的部門目標任務制定
7. 目標標設定原則:「SMART原則」
案例:目標設定:SMART原則 + 目標設定3C原則
思考:以下哪些目標符合SMART?
練習:請設定一個定量和一個定性的目標
三、分配指標
1. 指標分配原則
2. 不同部門如何設定合理的指標
3. 根據歷史數據和市場分析設定指標
案例:企業的部門指標分配的分析
四、制定考評
1. 考評機制的重要性
2. 設定合理的考評機制
3. 制定合理的審批流程
案例:企業的業績考評機制的分享
第三講:組織賦能
一、達成共識
1. 尋找共同的目標
1)衡量標準和原則的不一致是無法溝通的基礎原因
2)公司的價值觀是溝通的底線標準
3)達成共同的協議:在一致的標準上的共同協議
2. 共同利益下的求同存異
1)找到共同利益是打破部門墻的前提
2)選擇對方能接受的事實和認知
3)求同存異不僅僅是提出問題,還要解決問題
換位思考:對方為什么會配合你的工作?
3.互惠互利基礎上的沖突化解
互動討論:什么最能引起雙方的矛盾和沖突?
1)沖突管理的處理模式
2)雙贏是沖突化解的終極目標
3)激勵對方得出你要的結論
二、優化架構
1. 組織結構的問題
1)組織架構和戰略不匹配
2)管理結構存在重疊與真空地帶
3)職責和分工不夠明確
2. 組織架構的優化
1)3S原則-戰略/架構/人員(Strategy/structure/staff)
2)人才與資源相匹配原則
3)R&R原則-職責分工明確(權責利相當)
三、加強激勵
1. 考核與激勵的問題
1)部門的目標導向不同
2)考核中的本位主義
3)激勵過程中產生的個人英雄主義
2. 制定合理的激勵機制
1)適時激勵–即時激勵與季度評估機制相結合
2)適地激勵–正式場合與非正式場合相結合
3)適量激勵–物質激勵與精神激勵相結合
案例:某企業激勵機制分享
四、提升文化
1. 企業文化的問題
1)部門主義與圈子文化
2)大局觀與小集體的沖突
3)長期利益與短期利益的認知文化
2. 培養良好的企業文化
1)信任的價值
2)公開公平公正的文化氛圍
第四講:人才到位
——管理者的角色定位與認知
討論:帶領一個團隊需要做好哪些角色?
一、吸引人才(選)
1. 建立基于崗位勝任力的人才培育體系
1)崗位職責的描述方法
案例:崗位說明書的內容
2)崗位的勝任能力要求
研討:如何識別崗位應該具備的勝任能力
3)崗位三個圍度的定義與要求(專業知識、崗位技能、核心能力)
案例:
華為 任正非:選天才,要用就用天才,華為“三優先”法則
小米 雷軍:找不需要管理的人
二、善用人才(用)
1. 現有人才專業知識、崗位技能、核心能力的盤點
2. 根據崗位要求和員工能力做人才匹配
3. 在工作過程中觀察、反饋及調整
案例:
字節跳動 張一鳴:用平常人
京東 劉強東:用誠實的人
三、培養人才(育)
1. 三步識別員工的知識、技能、能力差距
2. 建立崗位一體化的成長通道
研討:崗位分層分級的一體化成長通道中,每一個層級應該具備什么能力?
案例:
美團 王興:愛學習能力強的人
網易 丁磊:看中獨立思考的人
四、留住人才(留)
1. 建立相應的人才評估和獎勵提升體系
2. 根據員工的業務能力和價值體系評估
案例:海底撈 愛惜人才
小結:綜合以上企業家提到的優秀人才特質最多的詞匯
第五講:戰略落地
一、瞄準關鍵目標
1. 何謂關鍵目標
2. 對好點子說“不”
3. 確定組織關鍵目標
結構圖:組織中關鍵目標的結構
案例:企業關鍵目標分享
二、聚焦優先事項
1. 根據組織目標聚焦優先事項
2. 精簡優先事項并設定完成時限
案例:企業關鍵目標下優先事項分享
三、落實領先指標
1. 滯后性指標VS引領性指標
2. 如何找到引領性指標
3. 如何落實并跟蹤引領性指針的數據
案例:企業領先性指標分析
4. OKR與KPI的差異與互補
1)OKR不是以考核為導向,而只是一個引導工具
2)KPI是拆解為各級部門可操作的工作目標跟績效考核掛鉤
研討:列出本部門的OKRs,3-5個目標,每個目標需3-5個關鍵結果
四、流程優化改進
1. 建立規則問責機制(R&R)
2. 建立會議跟進機制(AP)
3. 現有流程梳理(SW)
4. 問題分析及解決(PSP)
5. 流程優化及改進(VSM)
6. 持續優化及保持(DM)
研討:企業或部門價值流梳理及優化
研討:列出部門目標的行動計劃
課程總結:課程回顧、結業證書、感謝與祝福、合影
聯系電話:4006-900-901
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