【課程收益】

• 揭示企業文化的本源，從標識、行為、制度、理念四個層面，系統理解企業文化的內涵與外延。

• 重新思考文化的頂層設計，理解和掌握“使命、愿景、價值觀”是什么、為什么、怎么做。

• 打開企業文化作用于員工行為的黑箱子，從“知-信-行”的文化邏輯出發，系統論述企業文化的落地路徑和實施方案。

• 課程既有大量知名企業的文化管理案例解析，也有很多中小企業的文化建設經驗分享，從而提升企業在不同發展階段的文化管理適用性。

【課程特色】

• 從企業文化的現實管理困境入手，直面企業文化建設與管理的痛點和難點，問題導向，只講干貨。

• 對企業文化做深入淺出的解讀，將豐富的文化咨詢、研究成果和經典案例有效融入到課程體系中。

• 全盤梳理企業文化的頂層思考和落地路徑，既有文化體系設計的全局觀，更有文化落地的方法論，讓學員對應不同的管理情境，理解“知行合一”的邏輯，實現沉浸式學習。

• 該課程持續獲得多家商學院的高管培訓班和央企大學干部培訓班的采購，有較好的口碑。

【模塊1】：企業文化管理的現實困境

1.企業文化的作用和價值

‐  企業文化對企業經營的價值

‐  企業文化對企業管理的價值

‐  企業文化對員工行為的價值

2.中國企業的十大文化管理困惑與訴求

‐  為什么中國很多“明星”企業迅速成為“流星”企業？

‐  為什么企業大了之后，就出現山頭主義和諸侯政治，難以形成組織的系統合力？為什么企業分權分利就分心？

‐  為什么企業高、中、基層員工之間難以形成共同語言系統，溝通成本高，企業家的想法沒法被員工正確理解？

‐  為什么企業在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？

‐  為什么企業文化理念與行為嚴重背離，形成文化虛脫，為什么中國企業的制度成本高，心里契約天然缺失？

‐  為什么說創業型企業家與職業經理人的矛盾、空降部隊與地面部隊的矛盾的本質是文化理念和思維方式的沖突，是人治化管理與理性化管理行為的矛盾。

‐  為什么企業待遇不錯，仍然留不住優秀人才？

‐  為什么大部分企業的并購重組無法達成人與文化的整合，從而導致并購無法達成預期目標？

‐  為什么中國本土企業的國際化，以及跨國公司在中國的本土化經營普遍面臨文化沖突與融合，中外合資企業文化理念難以融合，不能形成合力導致合資企業內耗高、效率低？

【模塊2】：正本清源，重新理解企業文化是什么？

1.員工理解企業文化的視角

‐  績效薪酬

‐  考勤休假

‐  領導方式

‐  用人方式

‐  公司活動

‐  員工行為

‐  ……

2.企業文化的淺層：標識文化

‐  標識文化的作用

‐  標識文化的升級

案例：互聯網行業的“動物崇拜”

3.企業文化的中層：行為文化

‐  企業文化對員工行為的影響機制

‐  企業文化影響員工行為的四大典型場景：加班文化、溝通文化、會議文化、聚餐文化

‐  行為文化的塑造和培訓

‐  行為文化的考核和獎懲

核心要點：企業文化中的“權力距離”

案例：恒大足球隊的“三九隊規”

4. 企業文化的深層：制度文化

‐  企業文化和制度的關系

‐  制度的剛性和文化的柔性

案例：海底撈如何實踐“員工發展理念”：海底撈的店長培養機制（師傅帶徒弟）

課堂討論：如何實踐開放文化、陽光文化？

5. 企業文化的核心層：理念文化

‐  理念文化的內涵

‐  理念文化的結構

案例：1.阿里的三板斧：使命、愿景、價值觀;2.中糧集團人力資源工作使命、愿景、戰略

【模塊3】：企業文化的整合：頂層設計

1. 企業文化的使命、愿景、價值觀

‐  使命、愿景、價值觀的內涵

‐  使命、愿景、價值觀的作用

‐  企業中高層干部使命感缺乏的十大表現

課堂討論：1.企業是否應該要求所有員工都認同企業的使命和愿景？2. 公司在初創和成長期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？

2.如何確定使命、愿景、價值觀

‐  “使命、愿景、價值觀”確定的基本邏輯

‐  知名企業“使命、愿景、價值觀”面面談

案例：阿里使命、愿景、價值觀的確定流程

課堂討論：企業的使命、愿景、價值觀可以改變嗎？

3.從“使命、愿景、價值觀”到“企業文化大綱”

‐  “系統型”文化大綱的構建方式

‐  “拼圖形”文化大綱的構建方式

案例：1.《華為基本法》基本綱要；2.《愛慕股份文化手冊》；3.《百邦文化大綱》

【模塊4】：企業文化的踐行與落地：知-信-行

1.企業文化為什么需要管理

‐  熵增原理

‐  反布朗運動

2.企業文化的認知系統：讓文化理念廣為人知

‐  高層宣貫

‐  新員工培訓

‐  標識形象物化

‐  文化故事的傳播

‐  文化傳播渠道整合

案例：1、任正非如何宣貫企業文化；2、阿里土話語錄分享3、聯想的入模子

3.企業文化的認同系統：讓企業理念變成員工信念

‐  高層垂范

‐  制度匹配

‐  儀式感化

‐  組織重大事件的立場

課堂討論：企業文化的重點為什么是教育干部

案例：1.儀式感也是生產力：華為的講究；2.順豐總裁對員工事件的立場

4. 企業文化的踐行系統：從文化認同轉化為知行合一

‐  榜樣人物

‐  行為規范

‐  行為評價

案例：1.十大典型干部負面作風問題；2.HY企業的文化行為評價手冊

【模塊5】：企業文化設計和落地的經典案例解析

1. 阿里文化的頂層設計和落地實踐

‐  阿里文化的頂層設計：“新六脈神劍”如何出爐

‐  阿里文化的標識：阿里土話、阿里花名

‐  阿里文化的儀式：阿里日、阿里校友會、員工年輪

‐  阿里文化的立場：正面立場、負面立場

‐  阿里文化的保障：價值觀培訓、HR政委機制

‐  阿里文化的考核：阿里價值觀考核機制

專題：阿里價值觀（新六脈神劍）考核體系的設計和實施方案

2.華為文化的實踐和變革

‐  華為核心價值觀的內涵

‐  華為“以客戶為中心”的理念實踐和落地

‐  華為“以奮斗者為本”的理念實踐和落地

‐  華為“長期艱苦奮斗”的理念實踐和落地

‐  華為“堅持自我批判”的理念實踐和落地

‐  華為企業文化實踐經驗之一：企業家的思想如何傳播

‐  華為企業文化實踐經驗之二：儀式感也是生產力

專題：《華為基本法》的出臺始末

3. 中設股份“拼搏者”文化的落地機制

‐  中設股份“拼搏者文化”的內涵

‐  中設股份“拼搏者行為”體系的設計邏輯

‐  中設股份“拼搏者行為”體系的考核機制

‐  中設股份“拼搏者文化”的落地路徑設計

【學員問題互動答疑】

答題時間根據學員提問數量調整安排，一般為0.5-1小時，2天以上課程可設計專門的研討咨詢環節。