1、 了解“熵”的定義和自然規律

2、 理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯

3、 學習華為如何通過“熵減”來激發組織活力和個人的活力

4、 掌握激發組織活力的三元熵減模型“同向、開放、打破平衡”

5、 理解掌握優秀人才的三要素“胸懷大志、自我批判、追求卓越”

一、在當前管理界百家爭鳴的時期，但哪個管理體系適合我們企業業務實際？

1、當前的管理理念滿天飛，很多管理理念互相矛盾，如何選擇？

‐   例如1：哪個是正確的？

?  有人講，不患寡而患不均，考核的公正公平最為重要，而只靠主管的考核總是不全面，所以要引入360度考核

?  華為講360度考核會讓員工的精力對準內部公關，做老好人，而不是對準業務

?  但是，現在華為又搞OKR，引入同行評議是什么緣故？

‐   例如2：哪個是正確的？

?  有人講，員工的滿意度非常最重要，麥當勞講“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”

?  華為講，“員工的責任心最重要，滿意度并不重要”，彼得德魯克甚至講“員工的滿意度毫無意義”

?  但是，沒有員工的滿意度，去談員工的責任心，這不是無源之水無本之木？

2、應該選擇并落地哪些管理理念？

?  很多管理理念“一學就會，一用就廢”

?  管理理念太多，互相矛盾，越學越不知道該怎么管理？

?  選擇的錯誤的管理理念，不僅會造成巨大管理成本的浪費，還會帶來時間和機會的損失

3、企業家必須建立自己的管理模型才能

?  識別企業的管理的主要矛盾

?  辨識哪些管理理論是適合公司發展的

?  建立一致的企業管理體系

?  根據模型預測企業未來可能遇到的問題

?  制定系統性、整體性的改進方案

案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國進行革新？

二、華為為什么選擇熵減作為企業管理模型

1、華為為什么選擇熵減模型？熵定律為什么這樣強大？

‐   任總：“企業成功兩個關鍵，一個是方向大致正確，一個組織充滿活力”。而“熵減是華為的活力之源”

‐   管理學之父彼得德魯克：“企業管理的一切活動其實就是在對抗熵增”

‐   愛因斯坦講，“熵定律是宇宙第一定律。但是發現了還不如不發現”

2、“熵”是什么？

‐   熱力學第二定律

‐   生命力在于熵減

‐   耗散結構

3、熵的推論

‐   國家： 如何從熵減看我國三十年的改革開放的三要素

‐   家庭：小孩教育究竟應該快樂教育還是艱苦訓練？

‐   個人：為什么全球177位從零創業的企業家都是5點以前起床？

4、華為的三元熵減模型

‐   華為從2012年開始選擇熵減模型

‐   三元熵減模型：同向、開放、打破平衡

三、三元熵減模型之同向

1、中國古代的管理哲學和當代西方管理學的統一

‐   孫子兵法講，上下同欲者勝

‐   彼得德魯克講，知識工作者首要的是目標管理

2、選擇價值觀相同的同路人

‐   “艱苦奮斗”的理念過時了嗎？

‐   華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”是一樣的嗎？

‐   華為為什么要讓聽的見炮聲的人進行決策？

‐   華為的一切管理的最終衡量標準為什么是“客戶滿意”

3、建立以戰略為中心的績效管理體系

‐   華為的“狼性”文化植根于責任結果導向的績效文化

?  為什么很多企業員工“對流程負責，但不愿意對結果負責”，“部門間協同力低”？

‐   華為BEM模型的戰略分解保證戰略的一致性

‐   從平衡記分卡到組織績效和個人績效，保證戰略的閉環

‐   為什么有的企業現“累死主管，閑死員工”的現象？

4、建立“利出一孔，力出一孔”的激勵機制

‐   激勵就是賞優罰劣？

‐   從評議授予制到獲取分享制

‐   激勵導向從公平分蛋糕到導向做大蛋糕

‐   不同人群的差異化激勵

四、三元熵減模型之開放

1、管理者不開放，封閉的三大主因

‐   自我能力認知的問題：過去成績顯赫，過高估計自己的能力

‐   人性的自我保護： 人性是好面子的，當遇到外部攻擊時會自然反應抵抗

‐   個人追求的問題： 認為人生已經到達巔峰，對后續的成長沒有了追求

研討： 我們公司管理者不開放，不愿意溝通主要原因在哪里？是因為溝通技巧問題嗎？如何解決？

2、組織的開放

‐   管理制度持續向外學習

‐   堅決反對閉門造車式的“自主創新”

‐   華為的日落法秘書處起到了淘汰舊制度的作用

‐   為什么有的員工“死流程死腦筋不變通”？

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

3、人才的開放

‐   在全世界各地就近建立研究所

‐   員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

‐   干部隊伍板結，難以實現干部“能上能下”

‐   “大轱轆不轉小轱轆轉” 。建立公司內部人才流動市場，鼓勵員工根據自己特長和愛好公司內部流動

?  部門崗位開放比例

?  員工流動要求

?  原崗位釋放期限

案例：華為內部人才市場的建立

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機制，每年10%干部末位

案例：山東XX公司某部門，最強的骨干“三駕馬車”出問題后，后繼無人？根因正在哪里，如何解決？

4、氛圍的開放

‐   華為干部為什么要強調自我批判？

‐   為什么越高級的干部越難進行自我批判？

‐   為什么說如下都不是真正的自我批判？

?  儒家的一日三省吾身

?  道家的“物極必反”

?  法家的“敢于變革舊制度”

?  基督教的懺悔

‐   企業如何讓干部進行自我批判？

‐   為什么有些干部員工“守著自己舒適圈，不愿意創新和改進”？

‐   如何牽引干部員工主動學習，不斷更新知識？

五、三元熵減模型之打破平衡

1、戰略上的打破平衡

‐   戰略聚焦力出一孔

‐   優質資源向優質客戶傾斜

‐   春蘭空調案例：如何最大的程度上節省不必要的成本：戰略的浪費是最大的浪費

2、考核上打破平衡

‐   堅持績效考核的“活力曲線”

‐   為什么很多公司搞了“活力曲線”后，雞飛狗跳，但是團隊活力仍然不足？

3、激勵上火車頭加滿油

‐   火車頭加滿油的陷阱

‐   如果“不是以奮斗者為本”，憑什么讓員工艱苦奮斗？

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃

六、干部領導力之熵減模型

1、各種各樣的領導力，如何能夠學會?

‐   領導力是天生的，還是頭天培養的？

‐   有人做過統計亞馬遜上領導力的書籍有29000種，領導力的定義有70多種，領導力要求更有400+，這怎么培養？

2、空降兵的存活率非常低的原因是什么？

‐   是因為人才識別問題？

‐   還是因為企業文化問題？

‐   華為“三新”干部識別法，三新中有兩新，干部大部分會失敗。

→   三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

→   三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

→   三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領導力教材--詹姆斯.M.庫澤斯  《領導力.如何在組織中成就卓越   第6版》

→   以身作則

→   共啟愿景

→   挑戰現狀

→   使眾人行

→   激勵人心

4、領導力之父 沃倫.本尼斯   《成為領導者》

→   指引性愿景

→   激情

→   正直

→   信任

→   好奇心

→   勇氣

5、如何通過熵減模型來看領導力

‐   林彪的激情不夠為什么也能成為偉大的領導者？曹操沒有突出的“正直”有點，也能成為領袖？

‐   哈佛大學統計的領袖的最終要品質“決斷力”在上面也沒有體現？

‐   同向--感召力：如下的優點只需要具備部分，能夠實現感召力即可

→   指引性愿景

→   激情

→   正直

→   信任

→   以身作則

→   共啟愿景

→   使眾人行

→   激勵人心

‐   開放--不斷改進：

→   自我批判

→   好奇心

→   挑戰現狀

→   終身學習

‐   打破平衡--抓住主要矛盾：

→   能夠抓住主要矛盾

→   決斷力

→   利出一孔，力出一孔

七、綜合答疑