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上海威才企業管理咨詢有限公司
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在充分競爭的市場環境里，企業成功和失敗的因素往往很多，但是企業戰略和企業文化往往是其中最關鍵的因素。正如任總所講，華為成功的關鍵要素是方向大致正確，組織充滿活力。現在很多公司包括中小型公司都已經認識到企業文化對公司發展極其重要的價值，也想效仿華為打造充滿活力的企業文化。但是往往只是落入表面性工作，企業愿景和使命也制定了，核心價值觀也上墻了，但是企業的文化氛圍依然沒有什么本質改變。
對很多公司來講，建立高效的企業文化只是公司領導者，特別是創始人的訴求，對公司創始人有利，對員工只是一個“想讓馬兒跑，還不給馬兒吃草”的管理手段而已。如此情況下，企業文化只變成一些貼在墻上的口號就是必然的事情了。華為組織充滿活力，華為文化被稱為“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在學華為的文化，但往往似是而非。那么華為的企業文化有哪些具體表現和內涵？其背后管理邏輯是什么？華為究竟如何實現將企業文化傳遞到員工？這便是本次課程的內容。
1、深刻理解企業愿景、使命、價值觀、戰略之間的內在邏輯
2、學習BLM戰略規劃和執行的思路與方法
3、解析華為以客戶為中心的核心價值觀及其內在邏輯
4、學習華為核心價值觀構筑差異化競爭力
5、學習如何將企業文化傳遞到員工心中
一、企業愿景、使命、價值觀、戰略的之間的邏輯和內涵
1、文化與企業文化的內涵
2、華為的愿景使命價值觀及戰略
二、BLM戰略規劃與執行
1、BLM戰略規劃模型概述
2、戰略規劃的四個方面
‐ 戰略意圖
‐ 差距分析
‐ 市場洞察
‐ 創新焦點
‐ 業務設計
3、BLM戰略執行
‐ 關鍵任務與依賴關系
‐ 正式組織
‐ 人才
‐ 組織氛圍與文化
四、華為的核心價值觀
1、以客戶為中心
‐ 誰是客戶？
‐ 為什么華為選擇以客戶為中心？
‐ “以客戶為中心”與“客戶是上帝”是不是一回事？
2、長期艱苦奮斗
‐ 認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
‐ 為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？
‐ 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
‐ 艱苦奮斗的度量標準是什么？
3、以奮斗者為本
‐ 華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？一個HP的高管跳到華為后，怎么說華為才是真正以人為本
‐ 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
‐ 華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？
‐ 華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
4、自我批判
‐ 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
‐ 為什么說自我批判是華為干部發展的最核心的要素？
‐ 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
‐ 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
‐ 如何堅持自我批判？
5、如何踐行核心價值觀
‐ 企業的管理制度設計要以核心價值觀為綱要
‐ 在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓
‐ 管理者是踐行企業核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下
五、華為領導力——干部管理
1、華為干部管理體系的頂層設計
2、華為干部選拔通用標準
‐ 核心價值觀是干部選拔的基礎
‐ 品德和作風是干部資格的底線?
‐ 績效是干部選拔的分水嶺
‐ 能力是干部成功的關鍵要素
案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權分立
‐ 干部考察
‐ 繼任計劃
‐ 任命管理，三權分立
4、干部發展
‐ 成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待
‐ 干部90天轉身
‐ FLDP，高級管理研討，
‐ 職業經理人反饋計劃
‐ 干部自我批判是干部能否發展的關鍵
案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部
5、干部退出，
‐ 每年10%的末位淘汰
‐ 祛除平庸干部
6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督
六、回顧總結與問題答疑
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