1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

5、現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

一、角色認知

1、中高層管理者常見的錯誤角色定位

1）土皇帝

‐   過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好。

‐   強烈的控制欲，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。

‐   強烈的自我實現的愿望

‐   認為上級不懂自己部門的業務還不斷干擾自己

2）傳聲筒

‐   在下級面前充當了上級的傳聲筒

‐   不敢對上級提不同意見，或者思考不深提不出不同意見

‐   對下級的提的不同意見，無法反駁，推責任到上級主管或者公司管理制度

3）民意代表

‐   自己是“正義”的化身，公司和上級是“邪惡”的化身，為部門員工掙利益，正氣無比

‐   心里渴望著獲得下屬信賴和擁戴

‐   認為自己在踐行著“屁股對著領導，臉對著業務”

4）先鋒標兵

‐   以自己“懂業務”為榮，事無巨細親力親為

‐   不懂也不愿意授權

5）甩手掌柜

‐   以自己“不懂業務”為榮，開會口頭禪是，“我不懂業務啊，但是我先說兩句”

‐   工作就是分配任務，出了問題就員工的責任

6）不斷的在錯誤角色中轉換

‐    例如，本來是“土皇帝”，被老板一頓批評之后，就變成了“傳聲筒”

2、新上任中高層管理者往往陣亡在哪里？

1）高管空降兵3年陣亡率為什么到了90%以上

‐   是因為空降兵能力不強？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

‐   是因為老板識人出了問題？ 不能說老板識人90%都是錯的吧

‐   是因為人與崗位不適應？究竟是哪里不適應？

2）華為“三新”干部識別法

‐    華為通用干部標準--四項基本原則

‐    華為“三新”干部識別法，新團隊、新業務、新崗位。“三新”中有“兩新”，就容易出現干部陣亡

‐    三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

‐    三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

‐    三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領導力梯隊--管理者的轉身

‐    管理者六次轉身，每次主要矛盾都不相同

‐    每次管理者的轉身，都是一次脫胎換骨的變化，意識不到這一點，延續過去的經驗往往是失敗的

‐    不了新的崗位角色要求，只是“隨心所欲”，或者被問題推著走，“腳踩西瓜皮”，上文的錯誤角色定位就會出現，最終也是失敗

3、華為領導力培訓三個關鍵方向

‐    目標管理

‐    團隊管理

‐    企業文化管理

二、目標管理

1、目標管理的重要性

‐    什么是目標管理？

‐    彼得.德魯克講到，目標是提升知識工作者效率最關鍵要素。在華為，目標管理也是管理者的首要技能

‐    為什么彼得德魯克講，“管理主管、管理自己、管理下屬”三者之間管理領導最重要？管理領導是管理領導的什么？

2、目標管理的8個要點和錯誤的目標管理方式

‐    首先目標是清晰的，不能出現領導認為有目標，下屬不清楚目標的情況

‐    其次目標是具體的，不能把大而空的口號當做目標

‐    第三目標是相對穩定的，主管切忌把下屬的目標變來變去

‐    第四目標是要與下屬達成一致，單方面的目標不叫目標

‐    第五目標要可度量，有些目標可以定性描述，但是也要有標志時間

‐    第六目標要有明確的質量，如，XX月XX日輸出《XXX報告》不應該做為目標

‐    第七目標要有落地計劃，制定完目標就掛在墻上是沒有意義的

‐    第八目標要有明確的應用，完成不完成目標一個樣，目標就會失去牽引力

3、典型的目標管理--KPI管理常見的問題及如何客服

‐    目標制定如何向上管理？

‐    如何賦予目標的實際意義？

‐    如何將目標與下屬達成共識？

‐    如何激發下屬接受挑戰性的目標？

‐    如何制定目標，避免目標快速失去牽引效果？

4、為什么很多企業的OKR管理最后變成KPI管理？

研討：我們公司在目標管理過程中存在的主要問題是什么?如何克服？

三、團隊管理

1、團隊的形態

‐    團隊和群體的區別

‐    團隊發展的5個階段及管理要點

2、情境領導藝術--差異化的管理模式

‐    基于工作行為和關系行為領導力可以分為S1教練式 S2引導式 S3參與式 S4授權式。分別對應不同員工類型

‐    基于員工的意愿和能力，員工可以分為 R1 R2 R3 R4

3、Lead與Manage

‐    Lead和manage的具體表現

‐    管理者需要懂業務嗎？

‐    為什么我國部隊里提拔的為軍長的多是步兵主官？

‐    管理者通常陣亡在哪里？三新

‐    90天轉身，要對準什么？

‐    管理者屁股對著領導可以嗎？

‐    為民請命是否可以？

‐    為虎作倀是否可以？

‐    你對公司的價值是什么？

‐    成就別人才能成就自己；通過別人成就自己，必死無疑

‐    公司為什么提拔你？但是你成功的要素卻有可能是你進一步成功的絆腳石

四、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

‐    核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

‐    堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充

‐    華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

‐    精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

1、育

‐    人才發展的第一責任人是員工本人

‐    華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）

‐    華為的專業任職資格體系

‐    華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓

‐    各業務部門負責業務領域專業培訓，并對最終人才供應負責

案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰

2、用

‐    用的核心在于激發人的活力

‐    在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。

‐    打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？

‐    華為考核為什么要強制正態分布？

‐    激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？

‐    人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠

‐    華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？

‐    華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

‐    華為的末尾淘汰是怎么回事？

‐    為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

3、留：

‐    事業留人

‐    感情留人

‐    待遇留人

4、管：

‐    “流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”

‐    大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上

‐    華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系

5、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈

‐    從人才為我所有，到人才為我所用

‐    把一些世界級的專家用起來

‐    開放的心態鏈接世界上一起優秀的資源

五、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”

1、華為干部管理體系的頂層設計

2、干部選拔通用標準

‐    核心價值觀是干部選拔的基礎

‐    品德和作風是干部資格的底線?

‐    績效是干部選拔的分水嶺

‐    能力是干部成功的關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

‐    干部考察

‐    繼任計劃

‐    任命管理，三權分立

4、干部發展

‐    成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

‐    干部90天轉身

‐    FLDP，高級管理研討，

‐    職業經理人反饋計劃

‐    干部自我批判是干部能否發展的關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

‐    每年10%的末位淘汰

‐    祛除平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

附錄 A　華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）

附錄 B　華為干部二十一條軍規

六、集中答疑

‐    對部分沒有回答的問題集中答疑

‐    現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案