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上海威才企業管理咨詢有限公司
任總講到華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。隨著工業4.0的推進,信息化、數字化、人工智能等概念紛紛涌入,企業的發展的目標面臨非常大的挑戰。對企業壓力最大不是熟悉的競爭對手,跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業。很多企業都面臨V(易變的)U(不確定)C(錯綜復雜)A(模糊的)環境,人力資源管理需要重新思考:
VUCA時代究竟應該如何激發員工的內驅力,如何激發員工追求卓越?
VUCA時代企業人力資源是否還是輔助作用?
VUCA時代人力資源如何構筑企業競爭力?
人力資源如何進行數字化轉型?
這是VUCA時代的管理窘境,如何激發組織活力,是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。
1、了解人力資源管理發展的背景
2、理解在VUCA時代人力資源的使命
3、掌握并學習華為文化如何構建差異化競爭力
4、掌握打造團隊高績效的“16字方針”
5、學習建設良性團隊文化的“5個關鍵”
6、學習人力資源數字化轉型的趨勢和要點
一、人力管理的演進——生產力決定生產關系
1、第一階段:經驗管理時代(1900年以前) 對應第一次工業革命
2、第二階段:泰勒的科學管理推動社會效率提升50倍(1900-1950) 第二工業革命
3、第三階段:戴明環為代表的的質量管理統治世界50年(1950-2010) 第三次工業革命
4、第四階段:以激發團隊活力為目標的人力資源管理日趨重要2010-現在 面向第四次工業革命
5、為什么每一個偉大的企業背后,都有一套卓越的管理體系,福特、豐田、谷歌、華為的熵管理體系等等
二、人力資源給公司帶來的價值
1、面向過去,為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功?
2、面向未來,任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”
3、中國革命的成功,政委發揮核心作用,HR能否做成政委?
4、在VUCA時代,人力資源不再普通支撐部門,而已經成為企業競爭力的核心要素
三、華為企業文化如何給華為構筑的競爭優勢?
1、“熵減”持續激活組織
‐ 封閉的組織最終走向“平衡”,也就是“熱寂”
‐ 以奮斗者為本,就是逆向做功,進行熵減
2、“上下同欲者勝”
‐ 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎
‐ “利出一孔,力出一孔”
3、秦軍所向披靡,但秦王朝二世而亡
4、戰略落地需要領導力和核心價值的保障
→ BLM模型政策落地對領導力和核心價值觀的要求
→ 世界500強企業死亡:“不變革等死,變革就猝死”
案例:王安石變法青苗法的失敗
案例:《大明王朝1566》改稻為桑導致的毀堤淹田
案例:北非地區部政策落地導致的變異
5、華為企業文化的內涵與核心價值觀之間的邏輯
→ 以客戶為中心
‐ 誰是客戶?
討論:公司人力資源部的客戶是誰?
案例:蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內
‐ 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎?
? 兩者在“態度”方面是相同的
? 以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶
? 以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶
? 以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶
案例:華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
? 客戶滿意是華為一切工作的準繩
‐ 華為為什么要選擇以客戶為中心?
? 以技術為中心
? 對準競爭對手“跟隨戰略”
? 以市場為中心
案例:聯想的柳倪之爭,“技工貿”和“貿工技”
案例:楊元慶嘲笑馬斯克
→ 長期艱苦奮斗
‐ 長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
? 認同奮斗,但是為什么必須艱苦奮斗,不能快樂奮斗嗎?
? 為什么要“長期”艱苦奮斗,不應該有勞逸結合嗎?
? 艱苦奮斗是否意味著要加班?加班是必須要給加班費?拿著加班費混日子的人如何識別?
? 不是“板凳要做10年冷嗎”?還沒到10年就35歲勸退了?
‐ “艱苦奮斗”概念在華為的變遷
? 以前華為的艱苦奮斗
案例:海外追雞的故事
? 現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論:華為松山湖那么漂亮,海外食堂那么豐盛,還算是艱苦奮斗嗎?
討論:華為8年換一次工號,真的是為了規避勞動法?
討論:華為簽奮斗者協議,真的是為了省掉10天的帶薪假期?
‐ 艱苦奮斗的度量標準是什么?
‐ 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗?
? 行業的特點
? 國家的階段
? 員工的特質
→ 以奮斗者為本
‐ “以人為本”與“以奮斗者為本”
‐ “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
‐ 華為如何以奮斗者為本
? 考核:拉開差距
? 短期激勵 :獎金
? 長期激勵:調薪、配股
? 非物質激勵:金牌員工等
? 發展機會:優先提拔
‐ 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”?
→ 自我批判
‐ 什么是自我批判?華為是要搞文化大革命的那一套嗎?
‐ 自我批判成立的條件是什么?自我批判好壞的判斷標準是什么?
‐ 什么樣的人容易做自我批判,什么樣人難以做自我批判?
四、高績效團隊的內涵是什么?
6、什么是團隊?
‐ 團隊的概念和構成要素
‐ 團隊與群體的區別
‐ 團隊的類型
7、領導與管理
‐ 領導和管理的內涵
‐ 領導和管理的起源
‐ 領導和管理特點的差異
‐ 管理學大師對領導和管理的不同觀點
8、什么是高績效團隊
‐ 高績效團隊是把“手里的牌”打的最優
‐ 高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點
五、打造團隊高績效的十六字方針
1、孫子兵法
‐ 孫子兵法 “道、天、地、將、法”
‐ 團隊高績效管理的本質是“上下同欲”
案例:華為“利出一孔,力出一孔”
案例:商鞅變法, 斬敵一首級,升爵一級
‐ 華為直道超車的兩個秘密
→ 以客戶為中心
→ 目標責任結果導向
‐ 團隊高績效團隊建設的16字方針
→ “目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標明確
‐ 彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標
‐ 明確目標首先要明確目標的意義
‐ 如何讓團隊成員認可團隊目標?
討論:為什么很多團隊在制定績效考核目標時,都在PK目標,而不是追求挑戰?
‐ 團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎?
工具:目標管理韋恩圖
3、責任清晰
‐ 責任分工的起點是“各盡所能”
? 小部門內部為什么也要劃分模塊,責任也應相對固定和清晰?
? 案例:這個項目組責任是清晰的嗎?
? 案例:華為鐵三角與角色分工
‐ 責任清晰終點是高效協同
? 高效協同的基礎:“利出一孔”才能“力出一孔”
? 勝則舉杯相慶,敗則拼死相救
案例:華為不會提拔失敗團隊的”二把手
4、賞罰分明
‐ 績效考核的應用:拉開差距、多勞多得
‐ 賞:對準的是目標,罰:對準的是邊界
案例:某公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%
‐ 賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例:某團隊小事不講感情,大事不講原則,結果就是團隊死氣沉沉
‐ 火線提拔
? 對人的最大的激勵往往不是獎金,而是向上發展的空間
? “干部是打出來的”,“從上甘嶺上選拔干部”
? 保障新提拔干部的成功關鍵字:“練”
5、多產多得
‐ 兩類價值創造
→ 0-1 增加土壤肥力
→ 1-N多大糧食
案例: 北非地區部的兩個冤案
‐ 責任結果導向
討論:四種銷售人員績效
六、人力資源數字化
1、大數據、云計算及人工智能在人力資源管理中的應用與影響
2、人力資源的數字化轉型
‐ 構建人力資源管理平臺
‐ 人力資源服務移動化
‐ 從“線下”到“線上”的工作模式變化
‐ 利用社交 媒體拉件與員工的距離
‐ 利用人工智能技術和分析工具獲取洞察力
3、人力資源的數字化轉型方興未艾
七、綜合答疑
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