1、理解掌握領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和差異化的領(lǐng)導(dǎo)力

2、理解華為圍繞“打勝仗”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)邏輯 - 熵減

3、學(xué)習(xí)總經(jīng)理角色認(rèn)知模型

4、掌握華為干部領(lǐng)導(dǎo)力“四維度十要素”

5、學(xué)習(xí)華為打造團(tuán)隊高績效的16字方針

一、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵是什么？

1、領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

領(lǐng)導(dǎo)和管理特點的差異

管理學(xué)大師對領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點

領(lǐng)導(dǎo)和管理是左手和右手的關(guān)系，兩手都要硬

2、差異化的領(lǐng)導(dǎo)力

不同管理層級的領(lǐng)導(dǎo)力差異

參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊層級

掌握自己所處管理層級的主要矛盾

掌握在當(dāng)前的管理層級中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗?zāi)切兂砂ぃ男┠芰π枰獦?gòu)建

不同員工場景的領(lǐng)導(dǎo)力差異：情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式

針對員工特點的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

二、為什么要圍繞“熵減”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力？

1、熵是什么？

為什么任總講“熵減”是華為活力的源泉

熱力學(xué)第二定律

薛定諤的”生命力在于熵減”

耗散結(jié)構(gòu)

2、華為的活力引擎

華為宏觀活力引擎

企業(yè)的自然走向

華為的平衡與靜止

華為的厚積薄發(fā) 

華為的勢能積累

華為的微觀活力引擎

個人的自然走向

個人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂

華為人力資源管理熵減水泵

激發(fā)個人的活力

3、“開放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開門鑰匙

堅決反對盲目的“自主創(chuàng)新”

管理制度向外學(xué)習(xí)

案例：華為花20億（超出當(dāng)年華為1年利潤）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑

堅持績效考核的“活力曲線”

火車頭加滿油

以奮斗者為本

5、“耗散”華為組織的能量來源

華為組織和流程的耗散

案例：日落法秘書處簡化組織和流程

華為干部的耗散

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機(jī)制

華為知識和能力的耗散

案例：華為的自我批判

三、總經(jīng)理的角色認(rèn)知

1、S制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

戰(zhàn)略洞察與戰(zhàn)略決斷

多業(yè)務(wù)管理

2、T高績效團(tuán)隊的建設(shè)者

愿景牽引、價值觀傳承

澄清目標(biāo)、共識方向

排兵布陣、發(fā)展隊伍

激活組織、激發(fā)團(tuán)隊

3、BE 營商環(huán)境的建設(shè)者

政府對話

媒體打交道

4、O全面運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者

管理有效增長

管理效率提升

5、R1 資源整合與建設(shè)的主導(dǎo)者

6、R2 風(fēng)險管控的責(zé)任者

內(nèi)外合規(guī)

突發(fā)事件/公共關(guān)系危機(jī)應(yīng)對

反腐防腐

7、TR變革的引領(lǐng)者

管理變革實施

提升變革領(lǐng)導(dǎo)力

8、總經(jīng)理的三大主要矛盾

定方向

帶隊伍

抓執(zhí)行

四、定方向

1、BLM戰(zhàn)略規(guī)劃模型概述

2、戰(zhàn)略規(guī)劃的四個方面

戰(zhàn)略意圖

差距分析

業(yè)績差距與機(jī)會差距

市場洞察

市場洞察與規(guī)劃：PEST工具及應(yīng)用

機(jī)會點分析的四個維度

創(chuàng)新焦點

業(yè)務(wù)組合與三平面業(yè)務(wù)設(shè)計

互鎖S曲線戰(zhàn)略管理

三種典型的業(yè)務(wù)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)設(shè)計

業(yè)務(wù)設(shè)計的六個要素

STP戰(zhàn)略與目標(biāo)客戶分析

SWOT分析與戰(zhàn)略選擇

常見的盈利模式設(shè)計

五力模型與競爭力分析

3、戰(zhàn)略執(zhí)行的四個方面

關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系

關(guān)鍵任務(wù)制定的多個方面

工作任務(wù)分解

任務(wù)活動排序

責(zé)任矩陣與任務(wù)安排

正式組織

組織架構(gòu)與流程

組織管理與授權(quán)

關(guān)鍵崗位能力要求

管理與考核

人才

人才需求與人才定義

華為培訓(xùn)體系與發(fā)展

組織氛圍與文化

組織氛圍的六個維度

戰(zhàn)略組織能力建設(shè)

五、帶隊伍

1、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)

品德是底線

核心價值觀是基礎(chǔ)

績效（責(zé)任結(jié)果）是分水嶺

能力是持續(xù)成功的保證

2、華為干部能力：四力十要素

決斷力

戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)

執(zhí)行力

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

激發(fā)和發(fā)展團(tuán)隊

組織能力建設(shè)

理解力

系統(tǒng)思維

妥協(xié)灰度

與人鏈接力

建立考核與伙伴關(guān)系

協(xié)作影響力

跨文化融合

3、華為“三新”干部識別法與根部梯隊建設(shè)

華為“三新”干部識別法，新團(tuán)隊、新業(yè)務(wù)、新崗位。

三新之“新團(tuán)隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領(lǐng)導(dǎo)、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

三新之“新業(yè)務(wù)”：即便同一個行業(yè)，銷售和交付的打法不會相同，不同行業(yè)的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

三新之“新崗位”：領(lǐng)導(dǎo)力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發(fā)生變化。如果延續(xù)舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

4、儒家的“仁義禮智信”是建設(shè)團(tuán)隊氛圍的鑰匙

儒家是人機(jī)關(guān)系型宗教

儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合

仁  同理心是有效溝通的基礎(chǔ)

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

義  責(zé)任心是團(tuán)隊發(fā)展的基礎(chǔ)

義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜

為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責(zé)任心

禮  制度和規(guī)則團(tuán)隊運(yùn)作的機(jī)制

建立團(tuán)隊的規(guī)則和秩序

謙虛和禮貌是團(tuán)隊運(yùn)作的潤滑劑

智  明辨是非避免團(tuán)隊陷入誤區(qū)

鼓勵團(tuán)隊員工直言不同意見

對準(zhǔn)結(jié)果明辨是非，“君子不黨”

信  信任是團(tuán)隊管理的基石

團(tuán)隊的信念是團(tuán)隊靈魂，目標(biāo)的意義是工作動力源泉

團(tuán)隊的信任（與主管的信任、團(tuán)隊內(nèi)部的信任），是團(tuán)隊管理手段發(fā)生效果的催化劑

團(tuán)隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達(dá)到目標(biāo)的信心

六、抓執(zhí)行

1、打造團(tuán)隊高績效和打造高效的團(tuán)隊的本質(zhì)差異

2、打造團(tuán)隊的高績效的“16字方針”，本質(zhì)來自于法家

北非地區(qū)部三年收入從6億增長到22億是如何實現(xiàn)的？

團(tuán)隊高績效團(tuán)隊建設(shè)的16字方針：“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多產(chǎn)多得”

1、目標(biāo)明確

彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

如何讓團(tuán)隊成員認(rèn)可團(tuán)隊目標(biāo)？

討論：為什么很多團(tuán)隊在制定績效考核目標(biāo)時，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

團(tuán)隊的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

2、責(zé)任清晰

責(zé)任分工的起點是“各盡所能”

小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰？

案例：這個項目組責(zé)任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責(zé)任清晰終點是高效協(xié)同

高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

3、賞罰分明

績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得

賞：對準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對準(zhǔn)的是邊界

案例：某上市公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊三年離職率達(dá)到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

火線提拔

對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間

“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

      保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

4、多產(chǎn)多得

兩類價值創(chuàng)造 

0-1  增加土壤肥力

1-N多大糧食

案例： 某公司XX地區(qū)部的兩個冤案

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷售人員績效

七、集中答疑