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上海威才企業管理咨詢有限公司
1、在當今浮躁的經濟管理體系中,很少有高層真正把采購放在一個核心的功能來管,別說用全鏈思維來管理供應系統;
2、隨著高速增長的時代結束,大部分公司的供應鏈已拉開“還債”的大幕。單一供應源越來越多,供應商的成本也與日俱增,交期一拖再拖,質量也是頻繁的讓步接受,環保的“緊箍咒”愈來愈緊,影響了公司幾乎全部的運營;
3、傳統的思維嚴重橫亙在員工和高層之間。招標采購是有毒的解藥,詢價比價依然為主流;試想,對于SOURCING而言,在這兩個采購方式下,哪怕再過100年,你依然不知道你所采購的商品到底價值幾何。
4、公司內部的ERP漏洞百出,無法利用VPN與供應商進行無縫的互動,任何數據:預測、計劃、價格結構、交期、質量等數據還是用最傳統的方式——郵件進行傳遞與溝通
5、如何讓供應商配合,是甲方永恒的話題
6、非生產性物料MRO雖然在公司的名不見經傳,但金額大的驚人,我們能漠然嗎
7、如和面對MOQ,只有在這個時候,你才能發現供應航的囂張。
8、我們對于成本,永遠就是“年降”,其實,這個是簡單、原始、粗暴的代名詞;你最可能忽略的就是“總成本”。
1、如何利用全鏈的思維模式來管理供應鏈
2、供應商開發的4個渠道與4個動因
3、開發供應商應獲取的資料內容及權重比例
4、供應商定位的SWOT分析的邏輯
5、單一供應源的7個類別與9個管理方法
6、供應商質量管理的4個秘籍
7、供應商交期管理的6個方法
8、成本模板的設置—雙緯度的方法
9、成本結構拆分的12個要素
10、成本拆分的各種表格和工具方法:比如,像設備清單中的機加工所用的《換刀記錄》
11、杜邦財務分析
12、VPN建設的10個內容
1、全鏈思維模式下的采購體系的3大管理要領是什么
(1) 總成本,總成本到底是什么
(2) 采購方式的改變,莫依賴招標和詢價比價
(3) 供應商管理的網絡思維,充分利用VPN,如何操作,如何執行全鏈管理
2、 在全鏈模式下,供應商管理的管理要素有哪些
(1) 供應商準入與準入時參與的部門
‐ 供應商開發的4個渠道
‐ 我們開發供應商時應獲取的8個資料,以及權重比例
‐ 參與的部門有哪些,這些部門的權重配置如何
(2) 供應商的定位,SWOT的四類分析方法
‐ 放棄
‐ 備份
‐ 控制
‐ 幫助
‐ 一些可怕的公司,把所有的供應商放在一起,沒有類別可言,但對外卻說供應商很難管理
(3) 單一供應商源的分類——8個類別與9個管理方法
‐ 被指定的供應商(其中有4種被指定,比如被客戶、被技術部門)
‐ 拒絕使用甲方合同版本
‐ 100%全部預付貨款
(4) 供應商的交期管理——6個體系
‐ OTD的三個緯度(時間、數量、質量的鐵三角)
‐ 并不是所有的供應商都可以簽DDP的合同,MILK RUN也不錯
(5) 供應商的質量管理4要素
‐ 你知道樣品的用途是什么嗎
‐ SQE在公司到底做什么,SQE中的“S”是什么含義
(6) 國產化與“偽國產化區別”,前置時間并沒有縮短,成本并沒有實質上的變化,供應商說謊的勇氣到底來源自哪里
3、采購成本分析與成本控制
(1) 總成本的核心包括哪些:質量成本、交期成本、服務成本等5個內容
(2) 成本分析人員的專業能力能力建設:外語、工科背景與會計能力
(3) 采購成本模板的設置——雙緯度
‐ 工藝緯度
‐ 人工要素:人、機、料、法、環
(4) 成本的數據獲取
‐ 外部數據
‐ 內部數據(主要是開發供應商時應獲取的數據,這極其重要)
‐ ——三張財表
‐ ——稅務登記證
‐ ——專利代碼
‐ 數據的日常積累很重要(數據的敏感程度)
(5) 成本拆分結果:12個要素
‐ 人工(直接)
‐ 加工
‐ 材料(注意料差)
‐ 銷售費用
‐ 財務費用
‐ 技術費用(注意專利)
4、成本分析的工具與供應商互動的平臺建設
(1) 杜邦分析工具與財務報表閱讀
‐ 財務報表的獲取
‐ 杜邦分析
(2)VPN(內容10個)的應用——談判的利器(不戰而屈人之兵)
‐ 合同范本
‐ 成本報價分析平臺
5、全鏈下的其它要素對供應體系的威脅
(1) 財務的幫助
‐ 匯率
‐ 稅務分析
‐ HSCODE
(2) 技術的威脅最大-坦白說,采購成本應從研發入手
‐ 技術指定供應商
‐ 技術變更(ECN&PCN)以及設計失誤(背鍋的后來是采購)
‐ BOM中的非標件過多
(3) 計劃的插單太多,以至于緊急采購浪費太多的無謂的成本
(4) 質量的讓步接收到底誰來承擔責任
(5) IT對我們供應鏈的幫助有哪些,效率與價值的體現
總結:全鏈的思維對供應鏈的幫助,KPI在哪里
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